据可口可乐首席财务官John Murphy称，可口可乐正试图妥善处理现在所面临的局面。因为公共场所的关闭，新冠已导致可口可乐收入锐减，成为“推动变革的催化剂”，“赶走一些官僚机构”，将重点放在当地机会上，并缩短其创新尾巴。

上周，Murphy在摩根士丹利全球消费和零售会议上表示，尽管大流行带来了持续的压力，但可口可乐仍期望能够达到长期销售、利润和盈利增长目标的高端水平。

他解释说，他的乐观首先基于该行业的实力，不包括2020年，由于人口增长、整体社会经济地位的提高以及可口可乐接近潜在消费者的能力，该行业一直保持约4%的增长。

其次,可口可乐最近几个月为“成为世界上一个强大的竞争对手”而采取的积极措施证明其期望有机销售能增加4 - 6%，营业利润将增加6 - 8%，当地货币收入可以增加7 - 9%，尽管第三季度可口可乐的收入在第二季度下降28%后下降了9%，至87亿美元。

可口可乐的大部分收入损失来自于公共场所的销售损失，如餐馆和运动场，这些通常占可口可乐在美国销售额的30%左右。

尽管第三季度收入继续下滑，但可口可乐遏制亏损的能力似乎增强了Murphy对可口可乐努力的信心。可口可乐正在努力重塑其增长组合，增强运营领导者在本地取胜的能力，并将创新减少到更有前景的项目上。

“我相信，通过我们正在进行的工作和执行能力，到2021年以及之后，最高目标是可以实现的。而驱动这一切的将由伟大的品牌启动。因此，塑造我们认为适合未来的增长组合是第一步。”

帮助可口可乐重新站稳脚跟的5个变化

今年8月，可口可乐宣布将把业务部门从17个精简至9个，同时还将对员工、平台服务和许多其他方面进行调整。Murphy指出，在这些变化中，有5个特别成功的变化帮助可口可乐在大流行期间重新站稳脚跟。

他说，首先是公司“在重要的地方和重要的时候利用规模，同时在重要的地方保持密切关系或本地化”的能力有所提高。Murphy指出，在当地扩大创新规模就是一个很好的例子。

“另一方面，我们要把更多的资源集中在前线工作上。”这对可口可乐来说是一个重大转变，现在可口可乐70%到75%的资源都集中在前线工作上。

第三个方面是改善市场营销和品牌建设。Murphy表示，为了实现这一目标，可口可乐已经培养了一批新的领导者，他们“将担负起管理全球品牌的责任，以实现我们所相信的价值”，这部分是通过专注于与当地运营商的合作。

第四，可口可乐正在聚合平台服务，如组织、财务、营销和采购。

第五，使用数据驱动的方法，以更一致和有效地运行这些业务。

他补充称，这一变化应能让可口可乐“更精简、更高效，驱除一些随着时间积累而在工作中隐藏的官僚作风”。

创新的新途径

Murphy指出，可口可乐的另一个难题是，它决定放弃广泛的创新努力，转而专注于规模更大、能带来更多价值的更少的项目。“我们要非常清楚地了解我们需要推动哪些举措，才能扩大规模并创造价值。”

可口可乐许多长期品牌被出售或淘汰。例如，今年10月，可口可乐宣布将停产Tab、Zico椰汁、健怡可乐Feisty Cheer和许多地区性产品的生产。可口可乐今年夏天早些时候宣布，Odwalla juice也将面临同样的命运。

这也给了可口可乐空间来探索潜在创新领域是否值得，是否有可能长期取得成功。

“如果你看看这个行业的成功率，只有不到3%或4%的创新能够持续三年以上，所以成功率不是很高。对于进入市场的产品，更聪明、更高的标准是合理的。但你必须愿意探索和实验，同时把精力集中在能够在短期内推动整体增长的更大参与者身上。”